Surat CEO kepada pemegang saham yang menyertai laporan tahunan perusahaan hampir selalu membahas dua hal: arus kas dan rencana pertumbuhan. Arus kas adalah ukuran profitabilitas perusahaan saat ini dan rencana pertumbuhan untuk mengatasi arus kas masa depan.
Arus kas yang kuat dan rencana pertumbuhan yang kredibel adalah indikator utama kesehatan bisnis dan, dengan kesimpulan, keberhasilan CEO.
Implikasinya bagi fungsi pemasaran jelas, mengembangkan dan melaksanakan rencana dan kegiatan pemasaran yang menghasilkan arus kas di masa sekarang dan untuk masa depan.
Rencana pemasaran harus selaras dengan tujuan ini, dan jika memang demikian, kemungkinan besar akan didukung dan bahkan dipromosikan dengan antusias oleh manajemen senior.
Rencana pemasaran semacam itu akan membahas beberapa faktor pasar dan pemasaran dan membuat hubungan yang jelas dengan arus kas.
1. Pertumbuhan Dan Mempertahankan Pelanggan Saat Ini
Sulit bagi perusahaan untuk tumbuh atau bahkan tetap stabil jika ada erosi pelanggan saat ini yang terus-menerus. Ini bukan hanya hasil dari penjualan yang hilang. Lebih mahal untuk menarik pelanggan baru daripada mempertahankan pelanggan saat ini.
Jadi, bahkan jika sebuah perusahaan mampu menggantikan pelanggan yang hilang dan pendapatan yang mereka hasilkan, biayanya lebih tinggi, yang mengurangi margin dan arus kas. Dengan demikian, setiap rencana pemasaran harus membahas retensi pelanggan saat ini. Analisis retensi juga harus mengakui bahwa tidak semua pelanggan sama berharganya.
Beberapa pelanggan membeli lebih banyak; beberapa pelanggan membeli produk dengan margin lebih tinggi; beberapa pelanggan mempengaruhi pelanggan saat ini dan pelanggan potensial lainnya; beberapa pelanggan lebih rentan terhadap kerugian dari pesaing; dan beberapa pelanggan lebih mahal untuk dilayani daripada yang lain.
Strategi dan tindakan pemasaran khusus harus dirancang untuk mengatasi berbagai kemungkinan ini dan sumber daya yang harus dikeluarkan perusahaan untuk mempertahankan pelanggan tertentu.
Pelanggan yang membeli banyak produk dengan margin lebih tinggi dan mempengaruhi orang lain layak mendapatkan perhatian dan investasi lebih dari pelanggan sesekali yang membeli penawaran margin rendah dan mahal untuk dilayani. Ini harus menjadi bagian termudah dari rencana pemasaran untuk dibuat dan dijalankan, tetapi sering diabaikan oleh banyak perusahaan.
2. Peluang Pertumbuhan Di Antara Pelanggan Saat Ini
Pelanggan saat ini, atau setidaknya karakteristik mereka, diketahui dan berdasarkan pembelian mereka dan mereka cenderung lebih murah untuk dijangkau dan lebih mudah dibujuk untuk membeli.
Pendekatan risiko rendah dan biaya yang relatif rendah untuk pertumbuhan adalah menjual lebih banyak kepada pelanggan saat ini. Ini mungkin mengambil bentuk meyakinkan pelanggan saat ini untuk menggunakan produk atau layanan lebih sering.
Contoh pendekatan ini melibatkan menyarankan penggunaan yang lebih sering atau mengidentifikasi dan mengomunikasikan kesempatan penggunaan baru. Produk berbasis soda merek Church and Dwights’ Arm and Hammer adalah contoh klasik: selain produk kue, soda kue adalah pemutih gigi, pembersih saluran air, pembersih karpet, dan pewangi lemari es, antara lain. Pelanggan saat ini adalah sumber informasi yang bagus tentang penggunaan baru produk.
Dimungkinkan juga untuk mengembangkan dan memasarkan produk baru untuk dijual kepada pelanggan yang sudah ada.
Produk ini mungkin merupakan perpanjangan alami dari produk saat ini, seperti perusahaan cat yang menawarkan kuas cat dan pita pelukis, atau produk baru mungkin berbeda dari produk yang sudah ada, seperti perusahaan makanan cepat saji yang menawarkan menu sarapan. Varian dari pendekatan ini adalah diversifikasi vertikal, di mana perusahaan memasuki bisnis pemasok atau distributor.
Apple berhasil menggunakan strategi ini ketika membuka gerai ritelnya sendiri. Netflix telah berhasil bergerak ke arah lain, beralih dari distributor DVD ke produsen konten asli.
Kunci dari jenis pertumbuhan ini adalah kepuasan pelanggan. Pelanggan yang tidak senang dengan produk atau jasa perusahaan yang sudah ada kemungkinan tidak akan membeli dan menggunakannya lebih sering atau membeli produk tambahan baru yang ditawarkan oleh perusahaan.
Jika perusahaan telah memuaskan pelanggan, kepuasan ini dapat dimanfaatkan untuk pertumbuhan, dan pertumbuhan tersebut kurang berisiko dan lebih murah daripada pindah ke pasar baru atau bisnis yang sama sekali baru.
4. Pertumbuhan Dengan Membuka Pasar Baru
Ekspansi ke pasar baru, terutama wilayah geografis baru, adalah hal yang paling sering muncul di benak para manajer ketika memikirkan pertumbuhan.
Namun, pertumbuhan seperti itu membawa risiko yang jauh lebih besar daripada yang sering diasumsikan. Ini adalah pasar langka yang dapat dimasuki dengan perluasan sederhana dari apa yang telah sukses di masa lalu.
Produk mungkin harus dimodifikasi untuk selera lokal, saluran distribusi baru mungkin perlu dibentuk, dan lanskap persaingan mungkin berbeda.
Bagian dari risiko dalam ekspansi semacam itu adalah mengasumsikan bahwa apa yang berhasil di pasar lain akan berhasil di pasar baru. Dengan demikian, Subway menemukan bahwa menu sandwich dinginnya tidak menarik bagi konsumen China, yang lebih menyukai makanan panas.
Bahkan perusahaan yang sangat sukses pun bisa menjadi korban masalah ini. Disney mengalami kesulitan besar mentransfer bisnis bagian hiburan ke Eropa dan Hong Kong meskipun sukses besar di Amerika Serikat dan Jepang.
5. Pertumbuhan Melalui Diversifikasi
Strategi pertumbuhan yang membawa risiko terbesar dan seringkali investasi awal terbesar adalah mengembangkan produk baru untuk ditawarkan di pasar baru. Ini pada dasarnya adalah penciptaan bisnis yang sama sekali baru bagi perusahaan.
Strategi ini mungkin masuk akal ketika perusahaan telah kehabisan peluang lain untuk pertumbuhan, tetapi tidak adanya pengalaman sebelumnya dengan penawaran produk dan pasar baru menjadikan ini strategi taruhan tinggi. Karena alasan inilah perusahaan sering melakukan diversifikasi melalui akuisisi bisnis yang sudah ada di pasar dengan penawaran produk.
Dalam kasus seperti itu, bagian dari apa yang diakuisisi adalah pengalaman dan bakat manajemen dari perusahaan yang diakuisisi. Tentu saja, ini berarti bahwa keberhasilan strategi ini seringkali bertumpu pada kemampuan untuk mempertahankan bakat manajemen di perusahaan yang diakuisisi.
Perencanaan Pertumbuhan Harus Eksplisit
Apapun strategi untuk pertumbuhan, perencana pasar harus secara eksplisit tentang bagaimana perusahaan akan tumbuh, sumber daya apa yang akan dibutuhkan untuk mendukung pertumbuhan, dan kapan dan berapa banyak pengembalian yang akan direalisasikan.
Dengan demikian, pemasar dan rencana yang mereka kembangkan tidak hanya akan dibaca oleh manajemen senior, mereka kemungkinan besar akan disebutkan dalam surat tahunan CEO. Ini adalah bukti terakhir dari pembelian.